中冶建工集团四公司数字化实践:如何实现成本深入管理和全方位风险控制?

从前建筑企业计算机软件替代手工操作,降低误操作,提升的是操作层岗位的生产效率。现如今,建筑企业通过操作层的数字化为后续的管理数字化奠定基础。

微利时代,竞争日益激烈,施工企业要想在行业中立足,关键在于如何有效进行项目成本管理,以实现成本降低的目标。因此,数字化成本管理势在必行。

中冶建工集团第四建筑工程分公司(简称中冶建工集团四公司)作为驻渝央企中冶建工集团有限公司下属分公司,具备完善的成本管理体系,这一体系通过数字化方式实现对成本的全面管理与风险的全方位控制,以支持企业的高质量发展。

完善成本管理制度,精细化管理势在必行

中冶建工集团四公司成本管理控制部门8人,直管全国20~30个项目。由于成控部人员有限,如何做到每个项目利润心中有数,项目进度过程管控合理至关重要。

为此,中冶建工集团四公司围绕“1234”成本管理体系制定了《项目成本管理实施细则》,即1个总目标(低成本战略核心竞争力的实现),2级分级管理(公司级、项目级),3个大于(实际收益率>目标收益率>投标收益率),4个方向(提高下限、系统整合、强化穿透、积累数据);以标准的成本管理流程和方案,解决成本管理水平参差不齐的问题。以制度约束力促进各系统、各部门的联动互动、形成系统性合力。

为适应新形势下建筑业管理新要求,创新开展精细化成本制度与数字化双驱动,提出了以下4点要求:

一是强化公司制度有效运行,围绕项目各作业场景提供作业规范、作业工具,引进数字化成本管理平台,建立成本标准体系,数字化作业系统与数字化管理系统并驾齐驱。

二是搭建公司层面实时线上监督成本管理平台,实现各项目横向收支对比和预警状况的及时应对,掌控成本主动权,同时提升部门管理效率。

三是建立线上共享数据库,实时更新企业信息价格库与劳务分包价格库,同步完善收集各类供应商名单,不断完善询价资源建设。

四是完成项目目标成本、动态成本、各专业成本标准科目的编制,为进一步加快平台成熟进度,创造管理价值打下坚实基础。

确保精细化管理落地,成功推动数字化转型

在建立了管控机制之后,中冶建工集团四公司在推进精细化管理过程中也遇到了一些困难和挑战。要落实集团和公司的精细化管控的目标,必须要有一套完备制度管理要求和数字化工具作为支持。管理制度有了,但是要落实到每个项目部,每个业务人员上显得有些力不从心。

首先传统表格作业习惯,没办法把每个人作业文件进行有效的分析和分包成本的归集,数据来源也不清晰,项目数据不能有效做统计和归集;还有每个人作业习惯,成本策划的水平不一,在审核人员审核时也有了一定的偏差,因为没有统一标准,统一的模版去执行管理要求。如何有效拆解收入,同时检视收入线是否减少,如何有效归集成本,并检视成本是否上升。这些都是需要考虑的问题。

基于此,在与广联达公司合作过程中梳理了数字化支持管理落地的设计,包括从收入线、支出线和利润线三线数据,利用数字新成本平台实现3层数据穿透。

中冶建工集团四公司数字化实践:如何实现成本深入管理和全方位风险控制?

在作业过程中,第一,在线作业。作业以后实现数据的穿透,实现项目的PDCA循环,各种数据也都能及时的沉淀,回到企业的数据库中,然后再指导下一个项目。A项目完成目标责任成本后,他的分包数据,材料数据自动按不同维度自动归集拆分到项目数据库中,下一个项目在进行分包数据查询时,能够清晰的看到每条数据他的项目情况及时间,同时也能按最高值,最低值,平均值进行数据导入,应用后清晰看到数据来源。

第二,统一数据作业标准。成本科目是基础标准,成本测算的费用类型的有效划分,能够帮助后期做合约规划向下分包招标做有效数据归集,也能后期帮助做成本指标分析,自此中冶四公司经过一年左右的使用沉淀过后,形成了内部完整的一套全专业全成本科目。适用于各种不同类型,不同专业的项目情况,从标前测算到目标成本制定严格按照科目分类进行清单划分,使后期成本测算审核,过程成本变更难度减小。同时机关还配套制定了多地区收入分解方案库,快速帮助业务人员使用时减负。

第三,做好过程动态检视。如何发现过程的动态利润率变化,无非就是收入和支出两个数,以往通过计价软件,施工的工作范围发生变化了,就会体现在你的施工图预算清单变了,综合了几方面的变化把这些数据存储起来,一版一版的收集起来,后期再把变化部分去手动对比,这个工作也是比较复杂的。现在通过软件的功能够把最新的施工图版预算作为预计总收入,与原目标成本清单成本差异自动对标。实现目标收入,目标成本,预算收入,预计总成本的四算对比,来检视显示收入的变化及成本的合理性。然后收和支的变化逐步不断的形成动态利润。

数字化手段实现成本透明管理,保障项目盈利能力

经过三个多月的项目试点,项目的成效相当明显。

从单项目效益提升来讲:

经营分析的频率由以往的季度变为月度,由现场巡检变为了月度线上会议,通过月度动态成本分析,快速识别动态偏离背后真实原因,纠正经营数据错误及动作缺失,通过修改施工图预算及补报对业主材料调差、索赔资料,提升项目利润;而精确的目标测算使得所发现的问题更加细致,发现的漏报、材料调差,包括工程量计算错误等,都是以前作业手段所达到的粗颗粒度下发现不了的。

在试点过程中,我们用了两期经营分析就发现部分成本的超支风险和预期利润点创效方向,用以指导项目成本管理的具体工作,预期项目收益能得到显著提升。

从企业精确管控的落地效果来看:

1、精准度和效率比以前提升了。以前做的时候一个星期,现在两天就做完,而且审核基本上不到一天就审完了,效率倍级提升。

2、关于巡检,由原来的季度检视到现在按月检视。集团该关注的项目就能及时的通过数据发现问题,从中穿透,然后去确认问题。而且这个数据从目标成本到后面分包的清单、分包定标、分包招标;这些数据都能穿下来,保障不会出现支出大于收入的情况,至少在定标的阶段分包招标的阶段就把风险控住了。

3、过程中所有的数据及时进行自动归集形成自己内部的数据资产。比如每个项目分包合同数据能自动流转到分包价格库中,最终为分包指导价做数据支撑。还有定标的材料数据能够自动归档到企业材料库中。

中冶建工集团四公司数字化实践:如何实现成本深入管理和全方位风险控制?

项目试点有效以后,中冶建工集团四公司就开始推广普及到多个项目应用,有效地实现了从集团到公司、到项目有效的成本穿透式管理和风险的全方位管控。

通过应用数字化手段,中冶建工集团四公司投标测算、商务策划管理下得去,过程成本分析纠偏、竣工成本复盘阶段数据上得来。在项目效益方面,数据分析有助于提高风险识别效率,保障项目管理效益。在企业效益方面,统一内部标准,积累企业数据,奠定数据积累基础。在岗位价值方面,降低入门门槛,使项目部的预算员也可以做出精细化的成本策划。

跟中冶建工集团四公司合作过程中,客户也提到:我们常把数字化挂在嘴边,老是觉得这都是理念,觉得数字化就是不需要人了,恰恰相反。只有先通过一些软件和工具去支撑企业成本管理的诉求,减少一些模糊的数据,减少一些重复低效的工作,人才能解放出来做更多的思考,慢慢的实现真正的数字化。

对于施工企业而言,项目成本管理扮演着至关重要的角色。中冶建工集团四公司的成功案例充分展示了数字化手段在成本管理中的巨大潜力。通过有效的制度管理要求,科学的预测、有效控制和精细化的核算,企业能够实现成本降低,提高经济效益。为了实现可持续发展,施工企业在未来的发展过程中应始终关注新技术、新方法,不断改进成本管理模式,以在竞争激烈的市场中脱颖而出。

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